引言

在國際競爭日趨激烈態勢下，研發型制造企業需要以更低的開發成本、以更短的開發周期和更高的質量將產品推向市場，從而擴大產品在市場中的占有率、提高客戶的滿意度。對于這段時間中國產品質量問題的事件，在這里暫且不管是否其他國家是否有意進行炒作，當它能夠從側面說明一些問題：

Ø首先，國內的制造企業在整個價值鏈中往往處于最底端，從而只能獲取微薄的利潤；
Ø其次，由于各種原因，國內企業在研發方面一直沒有足夠的投入，從而無法有效地向價值鏈的上端移動；
Ø再次，上述兩點又互為因果，造成惡性的循環，進一步阻止了國內企業競爭力的提升。

在全球化的今天，國內企業想要生存和發展，必需向價值鏈的上端移動，而不僅僅作為OEM。PLM的出現，從某種程度上來說給國內的企業提供了機會。但是，縱觀國內PLM的實施情況，發現一種現象，實施的企業不在少數，然而鮮有真正成功的實例。

究其原因不外乎有下面幾種情況：

Ø有些企業純粹為了面子工程，給其領導增加工作政績；
Ø跟風行為，某些企業認為別人上了PLM，自己不上就顯得落后；
Ø還有一些企業真正認識到了PLM能夠為企業帶來價值，但在項目可行性分析、選型等方面沒有做到位，從而造成以后項目的失敗。

在本文中，主要討論第三種情況，當企業認識到實施PLM能夠給自己帶來價值后，如何評估企業是否具有實施PLM的各種條件。

1、可行性評估的要素

下圖來自于CIMData的The Proven Benefits of PLM。此圖闡述了的觀點認為：使用PLM可以改善企業現有的業務過程，同時新的業務過程可以反過來促進PLM的使用，從而形成了一個持續改進的良性循環，人、過程和信息技術是支撐這個良性循環的三個關鍵要素。

作為實施PLM的三個關鍵要素，人、過程和信息技術有著其內在的聯系。過程是企業經過長期的生產實踐固化下來的經驗，因此，作為企業最佳生產實踐的過程蘊涵著企業員工的智慧；而信息技術的出現，為企業進行生產管理提供了一種輔助工具，它可以幫助企業高效地完成一些任務；而人是推動PLM成功實施的主導要素，企業中人的要素通過信息技術這種使能器，以更加有效地的方式執行企業中的過程，并進行持續地改進企業的過程。只有這三者間良好的協調工作，企業才能最終成功地實施PLM，使其為企業帶來期望的價值。

2.1 人

既然，人在PLM的實施中處于主導地位，那么如果要保證成功實施PLM，企業需要什么特征的人？如果企業中不具備這樣的人，該如何？

本文認為，這些人員應該樂于接受新事物、有著較強的接受能力、以及具有良好的應變能力。PLM相對來說是一種較新的事物，不管是對于企業的IT人員、以及非IT人員，它將一些業界的管理理念和最佳實踐和信息技術融合在一起，因此需要企業的員工以開放的心態來接受新的事物；但是，僅僅有樂于接受新事物的心態是不夠的，企業的員工還應該具有接受這些新事物的能力；而良好的應變能力表現在，當PLM帶來的理念和最佳實踐與企業的過程有沖突時，企業的員工如何調和這種沖突。

如果企業目前不具備這樣的員工，可以通過下面的途徑來解決：通過向社會招聘，選擇合適人員；或者聘請咨詢公司進行內部培訓，企業自己培養出合格員工。當然，企業也可以選擇招聘一些人員，同時，通過這些人員對企業的其他員工進行培訓來達到目的。

企業可以加以借鑒《中國企業信息化基本指標》中關于人力資源的部分，以對企業實施PLM項目的人力資源進行評估。

2.2 過程

過程指的是企業產品開發的業務流程。企業在多年的生存發展過程中，積累了大量的經驗，形成富有自身特色的業務流程。但企業自身流程的效率如何？與行業內的競爭對手相比有如何？而PLM的實施是以企業已有業務過程為基礎的，只有企業自身管理能力達到一個水平，PLM的引入才能有效發揮作用。

本文在這里引用Michael Grieves的Product Lifecycle Managerment中的過程/實踐與技術矩陣，以更好地說明這個道理。從中可以看出只有過程發展水平高的兩個象限才能給企業帶來真正良好的效果；在左上角最典型的案例豐田，它利用簡單的信息，例如，看板管理成功地制止了過量生產。在企業良好的業務流程的基礎上，信息技術才能給企業帶來良好的效益，獲得高的投資回報率，右上角的就是這種效果的結合點。

高	成效好 效率低	成效好 效率高 投資回報率高
低	成效差 效率極低	成效有限 投資回報率低
過程發展水平 信息技術使用水平	低	高

企業可以采用價值鏈分析法、基于活動的成本計算法以及標桿瞄準法等管理方法和技術對企業的業務流程進行全面的分析。在這里對價值鏈分析法進行簡單的描述，價值鏈分析法是由哈佛大學的波特教授在將價值鏈分析與信息技術結合起來的論文中提出的。價值鏈分析認為，在一個企業里的活動分為主要活動和輔助活動兩種。主要活動包括，采購物流、生產制造、發貨物流、市場營銷、售后服務等；而輔助活動主要包括，行政管理、后勤服務等方面的活動。通過這樣的劃分，企業就可以分析每一個價值鏈上的活動價值，從而明確哪些活動需要進行改進。下圖來自于CIMData的Using PLM as a Competitive Advantage。CIMData從產品生命周期的角度來體現企業主要活動在產品開發過程的職責，因此通過采用價值鏈分析法對企業的業務流程進行分析對于企業實施PLM有很好的應用價值。

如果企業在對流程分析后發現存在，可以借鑒ISO9000、6Sigma、PACE等業界的最佳實踐，以及其他成功企業的業務流程，例如豐田的生產方式，來完善改進自身的業務流程，這樣才能保證在實施PLM時，達到企業期望的效果。

2.3 信息技術
PLM是一整套的業務解決方法，它只有在信息技術的支撐下才能夠有效地發揮效用。本文將信息技術分為基礎設施和各種應用系統兩類。

基礎設施包括企業的網絡和計算機，它為企業的應用系統提供了基礎的運行環境，基礎設施的配置應該與信息系統相匹配，過低的配置將會影響信息系統性能，從而會引起員工的抱怨，甚至抵制PLM項目的實施。但是過高的基礎設施配置也無助于PLM項目的實施，同時在基礎設施上過多的投入，將會占有企業本可以投入其它盈利項目中的資金。

從產品概念設計到產品退出市場的整個產品開發生命周期過程中，企業中內部的各個職能部門、外部的合作伙伴、客戶以及其它的涉眾會在特定階段參與進來。產品開發的各個生命周期階段需要實現不同的工作任務，承擔此任務的人員將通過企業中相應的應用系統協助自己完成工作。例如在概念設計階段，企業可以采用CAI幫助設計師進行創新；在工程設計階段工程師可能采用CAD、CAPP、CAE以及PDM，進行產品模型設計、工藝設計、工程和流體力學分析，并對這些數據進行管理。

同時，需要注意的是，由于PLM的實施涉及到多種應用系統，應而單一廠商無法提供所有的系統。因此企業在進行基礎設施和各種應用系統選型時，需要關注其技術的開放性。

企業可以加以借鑒《中國企業信息化基本指標》中關于基礎設施、應用狀況和安全的部分，以對企業實施PLM項目的信息技術進行評估。

2、小結
在競爭日益激烈的今天，國內企業需要以全球化的角度審視自己在行業中所處的位置，

以應對來自于國內外的競爭對手，特別是國外在本行業的優秀企業。由于我國的發展國情，決定了國內的企業相對來說比較年輕，國內企業應該以國外優秀企業作為標桿，向它們學習管理和技術經驗以迅速地提高自身的核心競爭力，從而使自己成長為有足夠能力與別人進行對等競爭企業。

全球化和信息化給國內企業帶來良好的機遇。全球化使國內企業直接感受到來自于國內企業的競爭壓力，從而可以清晰地看到自身的劣勢和優勢；而信息化作為一種使能工具，可以協助國內企業借鑒和實施業界的最佳實踐，形成符合自身特色的業務管理流程，縮短與國外優秀企業的差距。

PLM是作為一種商業化戰略，它的理念中包含了很多業界的最佳實踐，企業可以通過實施PLM以縮小與其它優秀企業的差距，塑造自己的核心競爭力。但是，成功實施PLM的關鍵點在于：企業中人、過程和信息技術這三方面的要素達到實施PLM的基本要求。因此，企業在決定實施PLM前，需要對這三個方面的要素進行合理的評估，以保證PLM的成功實施，為企業帶來良好的經濟效益。